抢抓发展机遇 加快规模扩张  发布日期：2004-4-13

　　2004年是我国政府承诺全面开放流通业的3年过渡期最后一年，也是公司发展再上新台阶的关键一年，全年经营管理工作的总体要求是：按照集团公司和董事会工作部署，进一步增强发展意识，抢抓发展机遇，加大改革力度；以加快发展连锁为主线，着力提高采购配送功能，调整经营结构，强化企业管理，完善“一拖三”的经营体系。

　　一、尽快使“一拖三”格局进入顺畅发展轨道，形成多路挺进，齐头并进的发展格局。目前3家直属（控股）公司已完成注册登记等手续，宣州直营店已进入筹备装修阶段，“一拖三”的经营格局已基本形成。

　　1、通过完善投资风险管理，对已形成的投资子公司在经营和管理等各个方面进行检查、督促，尽快完成母子公司之间资产回购、业务平移工作。

　　2、原有的总部百货业态的业务流程已不能满足诸如超市业态、家电专营和酒类批发的业务需要，必须在业务的流程方面进行重组，以适应多业态发展的格局。

　　3、完善对子公司的财务人员委派制，在遵循子公司作为独立法人、自主经营、自负盈亏的前提下，实施对子公司的经营责任制考核，拓展资金融通功能。

　　4、整合以资产联接为纽带的母子公司框架，以商之都品牌为依托，实施品牌与资本运作，加快连锁超市、国生电器、糖酒公司等多业态、多品牌运作，加大开发自有品牌产品的力度。

　　二、以发展直营连锁店为主要模式，立足省内，区域发展，寻求新的经济增长点。2004年，公司把拓建连锁经营网络，加快连锁发展作为第一要务，有计划有步骤地在省辖市及具备10万人口以上的有条件发展连锁经营市县开设连锁分店，对政府优惠政策明显和各项经济条件具备的地区，如马鞍山、六安、霍邱等市县，可考虑购置土地，自已独立新建。

　　2004年连锁经营的目标是争取开办3家百货连锁店及5家超市连锁店。在连锁店开设的考查论证上，实行科学认真的精细化运作；在连锁形式上，实现以直营为主、加盟为辅的思路；在连锁营业面积上，确保新增10万平方米。

　　三、起运主楼工程，规划总部形象工程。商之都的规模建设关系到商之都品牌的整体形象，商之都主楼改造和零售卖场一期扩建工程的设计、立项、规划是全公司和合肥商界都关注的大事，因此我们争取全力在上半年得到政府的土地规划和立项，并开工建设，吸引更多的国内外一流品牌落户商之都。

　　四、研究新的营销方式，扩大商品销售，提升销售业绩。一是继续推行以“贵宾卡”为主要内容（积分、折扣和返还）的系列营销活动，锁定和扩大目标消费群；二是花大精力抽调专门人员开展团体销售业务；三是按照专业分工的要求，适时组建营销策划广告公司，培养自己的营销团队。

　　五、强化内部管理，完善激励机制和竞争机制，提升企业核心竞争力。2004年公司要继续抓好基础管理及员工日常管理工作，在注重商品质量的同时，要大力提升服务水平、服务技能，同时做好供应商的服务工作：一是对供应商实行A、B、C分类管理；二是开发对供应商的查询、结算系统，实行“见单不见人”管理；三是实行供应商收费规范化和制度化，建立按专柜安装电表，细化进场费，其他收费标准的管理规定。

　　完成ISO9001质量管理体系文件换版、实施工作，力争2004年6月前通过第三方监督审核。

　　新的一年，摆在商之都面前的工作还相当繁重。我们不仅要尽快将“一拖三”的格局进入顺畅的通道，还要根据市场发展的需求研究营销方式、资本运作等诸多新课题，同时还要学会利用社会、市场给我们带来的机会，省、市各级政府和集团公司给我们创造的条件，把安徽商之都真正做大做强，真正成为安徽零售业的第一。